Unter Corona haben deutsche Unternehmen das Thema Führung in der digitalen Transformation noch einmal ganz neu wahrgenommen und gestaltet. Plötzlich mussten aus der Distanz die Fäden zusammengehalten werden und Teams wurden von Ferne geleitet. Das Selbstverständnis vieler Führungskräfte kommt ins Wanken, hat es sich zuvor doch vor allem über persönliche Kontakte und Gespräche im Büro entwickelt. Jetzt zählen Fähigkeiten, die viele erst lernen müssen: proaktiv und empathisch kommunizieren, Transparenz herstellen, agile Teams begleiten und steuern können. „Eigenschaften, die bis vor kurzem noch zu den weichen – und häufig eher Frauen zugesprochenen – Skills gezählt wurden, sind auf einmal wichtig.“, sagt Kira Marrs.
Hybrid arbeiten und modern führen
Expert*innen sind sich einig: Nach Corona werden Unternehmen auf Hybridmodelle setzen und Präsenztage im Büro mit mobilen Arbeitstagen verbinden: Im Wechsel arbeiten manche Kolleg*innen im Büro und andere im Homeoffice. Für Kira Marrs bedeutet das, dass Unternehmen eine grundlegende Umstellung durchlaufen und eine neue Haltung einnehmen. Schließlich sei „der virtuelle Raum ja nicht bloß eine Erweiterung des bekannten analogen Raumes“. Führungskräfte müssten eine Kultur schaffen, in der das Hybridmodell gelinge. Sie müssten Mitarbeitende integrieren, Homeoffice positiv besetzen und allen gleichberechtigten Zugang zu Informationen ermöglichen – unabhängig davon, wo sie gerade arbeiten. „Wir müssen aufpassen, dass die, die zu Hause bleiben, keine Beschäftigten zweiter Klasse werden. Das ist ein Aspekt, der besonders für Frauen und ihre Aufstiegsmöglichkeiten wichtig ist.”
Digitaler Wandel – Chance für die bessere Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben?
Menschen wollen flexibel arbeiten, um Berufs- und Privatleben individuell zu gestalten – egal, ob mit oder ohne Familie, ob Mann oder Frau. Doch remote work bietet Männern und Frauen nur dann Chancen, so Kira Marrs, „wenn es Teil einer neuen Unternehmenskultur ist und mit grundlegend neuen Strukturen hinterlegt wird.“ Sonst verschwimmen die Grenzen zwischen dem Privat- und Berufsleben und die Arbeit nimmt einen immer größeren Raum im Leben ein. Für mehr individuelle Zeitsouveränität setzt sich auch Jasmin Arbabian-Vogel ein. Sie plädiert dafür, starre Präsenzzeiten aufzubrechen und Arbeitszeit insgesamt flexibler und selbstbestimmter zu gestalten, ob digital oder analog. Das betrifft Unternehmen, die tarifvertraglich gebunden sind, als auch kleine und mittelständischen Unternehmen, die keinem Tarifvertrag unterliegen.
Wie ein ganzes Unternehmen von Arbeitszeitflexibilisierung profitieren kann, zeigt das Beispiel von Trumpf. Der weltweit größte Anbieter von Werkzeugmaschinen und Lasertechnik hat bereits 2011 ein Instrument von INQA genutzt, um sich zukunftsfähig aufzustellen: den betrieblichen INQA-Experimentierraum. Hier arbeiten Unternehmensleitungen und Beschäftigte gemeinsam daran, wie die Arbeit der Zukunft in ihrem Betrieb aussehen kann. Bei Trumpf wurde ein lebensphasenorientiertes Arbeitsmodell entwickelt. Seitdem kommt es in dem Unternehmen auf die Jahresarbeitszeit an. Mitarbeiter*innen und Führungskräfte haben ein Gleitzeitarbeitskonto von bis zu 200 Über- und 100 Unterstunden und können in Absprache frei darüber verfügen. Dieses Modell ist ein großer Gewinn für beide Seiten: Das Personal kann seine Arbeitszeit individuell und nach Bedarf anpassen, während sich Trumpf als attraktiver Arbeitgeber positioniert und sich so einen wertvollen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Flexibel in der Schichtarbeit
Vorreiterin in der Arbeitszeitflexibilisierung der Automobilindustrie ist die Lackiererei der Audi AG in Ingolstadt. Im Rahmen des INQA-Experimentierraumes #WomenDigit haben Beschäftigte, Führungskräfte und Betriebsräte das starre Schichtmodell auf den Prüfstand gestellt und Konzepte für mehr Arbeitszeitflexibilisierung in der Produktion erarbeitet. Dabei spielten die modernen Anforderungen an die Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine wichtige Rolle. So wurde möglich, was lange als undenkbar galt: eine neue Organisation des klassischen Schichtsystems. „Für solch einen ergebnisoffenen Prozess mussten tradierte Rollen aufgebrochen und neu besetzt werden“, sagt Projektleiterin Kira Marrs. Ingo Winkler ist Pate des Projekts bei Audi und hat schnell gemerkt, wie sich seine Führungsrolle im Praxislab verändert hat: „Ich bin nicht mehr derjenige, der steuern muss, sondern ich muss gewisse Leitplanken schaffen, unterstützen und Entscheidungen herbeiführen. Denn das Team hat sich alles selbst erarbeitet.“ Im Klartext bedeutet das: Teambasiert führen, sich dabei an den Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen orientieren, Freiräume erlauben.
Unter dem Motto „Der Mensch im Mittelpunkt“ hat auch die Volkswagen AG das Thema vereinbarkeitsfreundliche Arbeitsmodelle in der Fertigung in einem INQA-Experimentierraum angepackt. „Arbeitszeitflexibilisierung ist ganz klar ein Gleichstellungsthema. Teilzeit wird nach wie vor vorrangig von Frauen nachgefragt, wobei wir im Projekt festgestellt haben, die Männer ziehen nach.“, sagt die Projektleiterin Tina Weber vom Kooperationspartner EAF Berlin. Für eine moderne Führungskultur sollten stereotype Rollenmuster bald nur noch eine Nebenrolle spielen. Die Sorgearbeit von Frauen und Männern muss gleichberechtigter gedacht werden. Dafür spricht sich Jasmin Arbabian-Vogel aus.
Mehr Frauen in Führung? Ja, zum Beispiel mit lebensphasenorientierten Karrierekonzepten oder Jobsharing
In der Arbeitswelt soll die Quote regeln, was Unternehmen von sich aus oft nicht schaffen: die Karrierechancen von Frauen nachhaltig verbessern. „Freiwillige Regelungen brachten bisher keine signifikanten Veränderungen, obwohl Unternehmen, die Diversität nicht auf allen Ebenen und Hierarchien etablieren, auf Dauer nicht konkurrenzfähig sind.“, weiß Jasmin Arbabian-Vogel. „So lange der Standardkarriereverlauf in Unternehmen keine Unterbrechungen zulässt, wird der Karriereprozess für Frauen mit Kinderwunsch zu einer Falle.“, sagt Kira Marrs.
Wer einen modernen Führungsstil im Unternehmen lebt, öffnet über Instrumente wie Jobsharing, Führung als Doppelspitze sowie lebensphasenorientierte Personal- und Karrierekonzepte neue Türen für die berufliche Weiterentwicklung.
Ein erfolgreiches Beispiel für moderne und neu gedachte Führung ist das INQA-Experimentierraum-Projekt der AOK Baden-Württemberg. Das Unternehmen entschied sich, Führungspositionen auch in Teilzeit zu besetzen und ihnen so bessere Karrieremöglichkeiten zu eröffnen. Um das Konzept erfolgreich einzuführen, setzte das Unternehmen unter anderem auf Überzeugungsarbeit, flexible Arbeitszeiten und Jobsharing. Seit 2014 ist der Anteil weiblicher Führungskräfte bei der AOK Baden-Württemberg kontinuierlich gestiegen. Er lag Anfang 2021 bereits bei 44 Prozent. Der Anteil von Führungskräften in Teilzeit stieg auf 14,5 Prozent. Auch VdU-Präsidentin Jasmin Arbabian-Vogel setzt in ihrem Pflegebetrieb Interkultureller Sozialdienst GmbH überwiegend auf Führung in Teilzeit: „Frauen haben oft einen teamorientierten Führungsstil. Somit setzt das Modell des Jobsharings auf Stärken, die Frauen ohnehin mitbringen und kann so eine Chance für sie sein.”
Sogenannte „weiche“ Skills zeichnen sich als spielentscheidend ab, wenn es um den modernen Führungsstil der Zukunft geht. „Wenn wir es schaffen, dass sich vormals weiche als harte Skills etablieren, haben wir gute Chancen, eine wirklich neue Führungskultur zu schaffen.“, so Kira Marrs. Für sie ist jetzt der richtige Zeitpunkt, in eine neue Zukunft mit mehr Gleichheit zu starten. Sie will mit ihrer Forschung Digitalisierung und Gleichberechtigung zusammen denken und die digitale Arbeitswelt sozialpartnerschaftlich und für alle zugänglich gestalten.