Virtuelle Meetings laugen aus. Unter welchen Symptomen leiden die Menschen bei Zoom-Fatigue?
Jutta Rump:
Je nach Taktung der Videokonferenzen leiden Menschen unter Online-Ermüdung oder werden sogar krank. Das haben die beiden Untersuchungen des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) vom September und Dezember 2020 ergeben. Demzufolge fühlen sich ungefähr 60 Prozent der befragten Personen wirklich beeinträchtigt durch viele virtuelle Meetings. Die Betroffenen leiden zum Beispiel unter Konzentrationsschwierigkeiten und Kopfschmerzen. Sie sind schneller ungeduldig und leichter genervt und haben das Gefühl, im Laufe eines Tages eher die Balance zu verlieren. Die Intensität der Belastungen innerhalb dieser Gruppe nahm in den vier Monaten ab September sogar zu.
Welche Faktoren führen zur Online-Müdigkeit?
Jutta Rump:
Das sind ganz unterschiedliche. Im September haben wir Belastungsfaktoren in drei Kategorien festgestellt. Die Erste ist die Technik: Systeme sind durch Überlastung zusammengebrochen, es kam zu Verzögerungen und auch die Tonqualität war schlecht. Das stresst. In der zweiten Kategorie ging es um die Art und Weise, wie virtuelle Besprechungen organisiert und durchgeführt wurden. Die Betroffenen litten unter einer zu engen Taktung und fehlenden Pausen. Viele beklagten die eintönige, extrem sachliche und vor allem humorlose Moderation. Es wurde gar nicht mehr gelacht! Die dritte Ebene betraf die Beziehungsebene: Es fehlte die Interaktion mit Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen, die Körpersprache ist eingeschränkt, viele vermissten Mimik und Gestik, die eine lebendige Kommunikation normalerweise ausmachen, sowie das Socializing in den Pausen und das Netzwerken. Im Dezember rückte das Zwischenmenschliche als wichtigster Belastungstreiber in den Vordergrund. Die Menschen wollen nicht mehr mit einem Kasten kommunizieren! Sie lechzen nach der Gesellschaft von anderen Menschen.
Was passiert im Kopf, wenn wir nur noch über den Bildschirm kommunizieren?
Franziska Stiegler:
Normalerweise ist es (doch) so: Kommen Menschen in einen Raum, nehmen sie viele – auch unbewusste – Sinneseindrücke auf. So entsteht eine Vorstellung von der Situation. Das gibt ein Gefühl für die Umstände, die Stimmung und die Dynamik in der Gruppe. Bei virtuellen Treffen nehmen die Teilnehmer*innen ihre Umgebung nur noch optisch und akustisch wahr. Durch diese Beschränkung schöpfen sie die Leistungsfähigkeit des Gehirns nicht mehr voll aus. Das Gehirn speichert diese Art von Erinnerung auch nicht mehr so intensiv ab. Die Menschen müssen sich wesentlich mehr anstrengen, um genauso viele Informationen aufzunehmen wie in einem Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
In virtuellen Meetings können wir uns ständig selbst anschauen – in unserer eigenen Kamerakachel. Wie wirkt es sich auf das Gespräch aus?
Jutta Rump:
Seit fast 20 Jahren arbeiten mein Team und ich in der virtuellen Welt und kommunizieren intern auch in Videokonferenzen – ohne dass die Kamerakachel uns stark beeinflusst hat. Mit dem ersten Lockdown im März 2020 entstand eine Art Netiquette für virtuelle Sitzungen. Sie besagt, dass sich Gesprächspartner*innen in den Videokonferenzen anschauen. Dafür müssen sie konzentriert in die Kamera blicken und versuchen, die Bilder der Teilnehmer*innen auszublenden. Das ist anstrengend und beeinträchtigt die Konzentrationsfähigkeit. Es führt dazu, dass Menschen schneller den Faden verlieren. Die eigene Kamerakachel am Rand des Gesichtsfeldes sorgt zusätzlich für Ablenkung. Natürlich lässt sich der Umgang mit der Kamera trainieren, aber auch das kostet Kraft. Die Menschen powern sich weiter aus und kommen aus der Balance.
Franziska Stiegler:
Virtuelle Konferenzen werden gern mit Meetingräumen verglichen, in denen Spiegel an den Wänden hängen. Auch hier gibt es ein gewisses Ablenkungspotenzial, indem man durch einen Blick in den Spiegel die eigene Wirkung überprüft. Bei Videokonferenzen kommt hinzu, dass sich die Teilnehmer*innen bewusst sein müssen, dass sie ein für alle sichtbarer Teil der Veranstaltung sind – sie wissen jedoch nie genau, wann sie gesehen werden. Das irritiert, bricht mit gängigen Normen in Meetings und erfordert viel Aufmerksamkeit und Disziplin. Ein Gähnen zum Beispiel lässt sich virtuell nicht so einfach verstecken.
Wie sorgt man angesichts dessen für erfolgreiche Videokonferenzen?
Jutta Rump:
Der virtuelle Raum hat auch Vorteile: Da Menschen permanent sichtbar sind, neigen sie weniger zum Schwafeln. Sie müssen schneller auf den Punkt kommen und effizient sein. Das ist gut.
Franziska Stiegler:
Ob ein Online-Meeting abwechslungsreich oder anstrengend wahrgenommen wird, hat viel mit der Meetingkultur zu tun. In der Corona-Krise müssen Organisator*innen einmal mehr Videokonferenzen so organisieren, dass die Teilnehmer*innen nicht ermüden. Wichtige Parameter dabei sind Moderation, Taktung und Gesprächsregeln. Wenn man dabei gewisse Punkte beachtet, können Videokonferenzen die Produktivität fördern. Dann sind die Teilnehmer*innen zufriedener.
Die plötzliche Ausweitung des Homeoffice 2020 ist ein groß angelegtes Experiment. Wie wirkt sich das auf die Arbeitsergebnisse und die Produktivität aus?
Franziska Stiegler:
Beschäftigte im Homeoffice schätzen ihre Produktivität alles in allem positiv ein. Aus ihrer Sicht leidet die Kreativität, weil der inspirierende soziale Austausch fehlt.
Jutta Rump:
Das kann ich bestätigen. Nach unseren Recherchen im IBE sagen die meisten Mitarbeiter*innen, dass ihre Produktivität gleich geblieben oder sogar gestiegen ist. Arbeitgeber*innen wiederum gehen eher davon aus, dass ihre Produktivität gleich geblieben oder leicht gesunken ist. Eine objektive Studie, die diese Thesen belegt, gibt es nicht. Dafür müssten wir ein Experiment mit zwei Arbeitsgruppen durchführen – eine im mobilen Modus, eine im stationären – und die Ergebnisse später auswerten. Im Lockdown können wir das nicht.
Welche Maßnahmen empfehlen Sie Führungskräften, um Risikofaktoren von Zoom-Fatigue vorzubeugen?
Jutta Rump:
Die meisten Führungskräfte kommen aus einer Präsenzkultur und können sich nur bedingt vorstellen, was Führen auf Distanz bedeutet. Deshalb müssen sie dafür qualifiziert werden. Sie müssen auf gute Kommunikation und Zusammenarbeit im Team achten, sie müssen Gespräche moderieren und – so verrückt es auch klingt – auch in der Entfernung ansprechbar und anwesend sein. Führungskräfte müssen sich auch darüber Gedanken machen: Lassen sich Mitarbeiter*innengespräche auf Distanz führen? Oder sind für solche Gespräche echte Begegnungen notwendig? Diese Überlegungen sind anstrengend und kosten viel Zeit. Gleichzeitig wird eines sehr deutlich: Empathie ist ein wichtiger Faktor, um auf Distanz gut zu führen.
Franziska Stiegler:
Zunächst müssen Führungskräfte das Phänomen der Online-Müdigkeit überhaupt kennen. Sie müssen wissen, dass das Homeoffice über virtuelle Kommunikationsplattformen Belastungen mit sich bringt. Im nächsten Schritt geht es darum, im Team gewisse Routinen für Meetings zu entwickeln und zu etablieren. Führungskräfte sollten dabei deutlich machen: Ich bin ansprechbar, meldet euch. Um den eigenen Stresspegel im Blick zu behalten, kann es Führungskräften helfen, spezielle Sprechstunden einzurichten und sich dafür auch wirklich Zeit zu blocken.
Jutta Rump:
Führungskräfte sind verantwortlich für die Organisation von virtuellen Besprechungen. Durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen tragen sie viel zu deren Qualität bei. Dazu gehören auch Schwerpunkte in der Gesprächsführung und der Verzicht darauf, Themen durchzuhecheln. Sie sollten die Uhr im Blick haben und bei längeren Konferenzen Pausen einlegen. Nach 60 Minuten ist zum Beispiel eine Viertelstunde Pause einzubauen und bei einem 90-Minuten-Meeting nach 45 Minuten eine Pause von fünf bis zehn Minuten. Führungskräfte sollten überdies eine gewisse Leichtigkeit ausstrahlen und in der Lage sein, Sitzungen durch ihre Moderation aufzulockern. Fällt ihnen das schwer, kann eine andere Person diese Rolle übernehmen. Dadurch bleibt das Energielevel in virtuellen Meetings stabil und es entsteht keine Zoom-Müdigkeit. Interviews mit Führungskräften belegen das.
Und wie können sich Beschäftigte selbst vor Online-Erschöpfung schützen?
Jutta Rump:
Für mehr Abwechslung in Online-Meetings empfehle ich den Teilnehmenden, ab und zu den Raum zu wechseln, wenn sie die Möglichkeit dazu haben. Im gegenseitigen Einverständnis spricht auch nichts dagegen, sich ab und zu frei im Raum zu bewegen oder die Kamera auszuschalten. Wichtig ist es auch, dass Beschäftigte die Disziplin für Pausen aufbringen und diese auch wirklich erholsam gestalten, indem sie kurz vor die Tür gehen und verschnaufen.
Franziska Stiegler:
Ja, Abwechslung ist wichtig. Dafür kann im Kleinen schon der Wechsel der Bildschirmansicht sorgen. Ein Teil der Erschöpfung rührt sicher auch daher, dass wir in virtuellen Meetings laufend verführt werden, gleichzeitig noch andere Dinge zu tun. Wir müssen also ständig die Entscheidung treffen, bin ich jetzt im Meeting oder räume ich doch noch schnell ein bisschen auf. Das ist ein Faktor, den es in Präsenzveranstaltungen eher nicht gibt. Allein diese Wahl zu treffen, kostet schon Energie. Dagegen hilft ein fester Tagesrhythmus aus Besprechungen und Pausen, so dass ich genau weiß, wann ich welche Dinge erledige. Um die eigene Belastung im Blick zu halten, kann es helfen, eine Woche lang jeden Abend einen Erschöpfungsfragebogenauszufüllen.
Zum Abschluss noch ein Blick in die Zukunft, in die Arbeitswelt nach Corona. Welche Rolle werden Videokonferenzen zukünftig spielen?
Jutta Rump:
Viele Unternehmen werden ein Arbeitsplatzmodell einführen, das auf drei Bürotage und zwei mobile Bürotage als Maximallösung ausgerichtet ist. Das ist im Moment oft im Gespräch. Es wird also immer Kolleg*innen im Büro geben und andere, die sich bei den Meetings virtuell zuschalten. Damit sind wir in der hybriden Welt.
Franziska Stiegler:
Es ist absehbar, dass virtueller Austausch – und damit Videokonferenzen – zukünftig wesentlich stärker zum Arbeitsalltag vieler Menschen dazu gehören wird. Nach Umfragen in Unternehmen gibt es hier viel Qualifizierungsbedarf, beispielsweise für das gesunde Führen auf Distanz.
Jutta Rump:
Auch die Organisation der Meetingkultur wird eine ziemliche Herausforderung. Wird es Subkulturen geben und damit so etwas wie eine Zwei-Klassen-Gesellschaft – auf der einen Seite steht eine eingeschworene Gemeinschaft im stationären Raum, die untereinander nonverbal kommunizieren kann, und auf der anderen Seite eine Gruppe, die wie Satelliten im virtuellen Raum kreist und sich nur verbal ins Gespräch einbringt? Das wird eine Herausforderung für die Person, die moderiert, und für alle, die nonverbale Signale nicht wahrnehmen.
Zum Teil erleben wir diese Entwicklung schon. Aber wie sorgen wir für einen guten Ausgleich in hybriden Formen?
Franziska Stiegler:
Einen Vorgeschmack vermitteln Talkshows, in die Teilnehmer*innen dazugeschaltet werden. Da sehen wir, dass die Person auf dem Bildschirm eine Sonderrolle einnimmt. Alle folgen ihr aufmerksamer, sie wird weniger unterbrochen. Gleichzeitig wird sie in Diskussionen weniger eingebunden. Hier ist besonderes Geschick gefragt, um diese Form von Kommunikation gut zu gestalten.
Jutta Rump:
Das ist eine gute Weiterbildung in sozialen Kompetenzen, also, wie empathisch sind wir gegenüber der anderen Gruppe, wie können wir uns auch zurücknehmen, wie widerstandsfähig (resilient) sind wir. Die hybriden Formate verlangen eher eine empathische Kommunikation. Dafür muss man viele Dinge im Blick haben, man muss auch eingreifen oder eine Coaching-Funktion etablieren. Das wird uns weiterbringen in unserer persönlichen und vor allem sozialen Kompetenz.
Frau Dr. Rump, Frau Stiegler, wir danken Ihnen für das Gespräch!
Prof. Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen sowie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE). Darüber hinaus ist sie derzeit eine von vier INQA-Botschafter*innen.
Franziska Stiegler ist seit 2016 Referentin in der Abteilung Gesundheitsförderung, Pflege und Rehabilitation des BKK Dachverband und dort verantwortlich für das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) geförderte Projekt „psyGA – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt fördern“.